Es sorprendente la vigencia de una teoría de hace más de 25 años, como es la de Michael Porter en su modelo de las 5 fuerzas, pocos autores han logrado explicar con tanta claridad y de forma tan concreta, el impacto que tiene la gestión de relaciones con los clientes, proveedores y competencia real y potencial, en los negocios y su sostenibilidad. Para Porter, la adecuada y temprana negociación de expectativas de los clientes, el manejo adecuado del poder de negociación de los proveedores y la diferenciación de los productos de los competidores, ha sido la base de una gestión sostenible en las empresas, y por muchos años eso ha sido exitoso y suficiente para muchas organizaciones.Imagen sin título

Sin dejar de ser vigente su teoría, las circunstancias de los negocios y la globalización han generado la aparición de nuevos actores en el escenario, hoy la tecnología se desarrolla muy rápidamente y es accesible casi en tiempo real en cualquier lugar del planeta, los estados son mucho más dinámicos y detallistas en relación al marco legal aplicable en temas de calidad, ambiente, seguridad, etc, creando exigencias que definitivamente marcan barreras de entrada y nuevas conductas en los consumidores, los colaboradores son un capital vital en las organizaciones, y su seguridad, salud y bienestar se han vuelto claves en la productividad y crecimiento de las organizaciones, la reputación y la imagen de marca, no solo a nivel producto sino a nivel empresa termina siendo esencial a la hora de decidir la compra, los accionistas se han vuelto especialmente sensibles al riesgo y exigen y requieren una concreta y real gestión de los mismos, de forma medible y en todas sus aristas.

Esta evolución del contexto nos lleva a pensar en la necesidad de ampliar la teoría de Porter hacia un modelo de fuerzas un poco más abierto, en donde en primer lugar se identifiquen las partes interesadas que afecten al negocio, y seguramente las primeras en llegar sean los clientes, proveedores, y clientes, y luego se continúe con otras como los colaboradores, accionistas, sociedad, estado, financieras, etc., y a partir de ellas, se identifiquen los riesgos y oportunidades que sus requerimientos ofrecen, al objetivo de hacer crecer al negocio y maximizar el valor de la empresa.

La identificación y priorización acertada de estos requerimientos en base a su impacto en los resultados esperados del negocio, determinará la gestión que la organización debe realizar para alcanzar sus objetivos y visión. Los planes de trabajo respecto a innovación de producto, desarrollo de proveedores, prevención de la contaminación, prevención de accidentes, apalancamiento financiero, etc. que resulten, serán decisiones que se tomen en base a la priorización riesgos y oportunidades del negocio frente a las fuerzas que enfrenta, o como la ISO9001:2015 dice – que el sistema de gestión de calidad aborde los riesgos que permitan a la organización alcanzar los resultados previstos en materia de satisfacción y preferencia del cliente.4

Con la ISO9001:2015 y el nuevo requisito sobre análisis de contexto, estamos frente a un modelo de gestión de calidad moderno, estratégico, muy bien alineado a la visión de los negocios, del cual seguramente Porter y otros autores de planeamiento estratégico estarán muy complacidos.