La pandemia ha impactado en los estilos de vida y los procesos de trabajo, pero como siempre, todo se puede convertir en una oportunidad para crecer y fortalecerse. 

Hoy, nos enfrentamos al desafío de determinar nuevas necesidades y cambios en los productos y servicios o en la forma de producirlos, lo que puede implicar cambios en el alcance de los sistemas de gestión, y con ello impactos en la rapidez en la entrega del producto, aforos reducidos y el incremento de costos, que deberán compensarse con mejora de procesos y estandarización.

En ISO 9001 se prevén actualizaciones en: necesidades y expectativas de las partes interesadas (clientes, Gobierno, trabajadores, proveedores, sociedad, etc.), recursos de infraestructura y ambiente, nuevas competencias de los colaboradores y toma de conciencia por parte de ellos (lo que exige ajustes de los perfiles del trabajador y reinducciones que incluyan un plan de sensibilización de los efectos del nuevo coronavirus), control de los procesos anti Covid-19, control de calidad en la liberación de nuevas características de productos y servicios, y auditoría interna remota. Crear la confianza de los consumidores será clave.

En ISO 14001 se empieza con los nuevos aspectos ambientales, y la realización de cambios en este punto dependerá en buena medida de las características del producto y de su ciclo de vida. Estos aspectos ambientales pueden considerar la capacidad de eliminación del nuevo coronavirus sobre el producto a ser usado por los consumidores, lo que puede impactar en el diseño del mismo, o la gestión de los residuos de producción, potencialmente contaminados con coronavirus, por ejemplo.

Con respecto a ISO 45001, se inicia con el plan para la vigilancia, prevención y control de COVID-19 en el trabajo (requisito que es exigido por el Gobierno), además de actualizar la matriz IPERC (Identificación de Peligros, Evaluación de Riesgos y Medidas de Control). Finalizado el proceso transitorio, se debe evaluar si el mencionado plan se integró plenamente al sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional.

Se requiere tener el panorama de impactos claro para poder trazar la ruta a seguir y aplicar las herramientas necesarias. Tenemos tarea !!!

Por: Alejandra Rodríguez

El valor de este método de auditoría reside en su potencial para proporcionar flexibilidad para lograr los objetivos de auditoría.

(ISO 9001 Auditing Practices Group, Guidance on: Remote Audits, Edition 1, 2020-04-16)

El Grupo de Prácticas de Auditoria de la ISO 9001 ha publicado, el pasado 16 de abril, un nuevo documento sobre la realización de auditorías remotas y su alcance. El documento, ha sido agregado en el item “Auditoría general” del QMS auditing topics for ISO 9001:2015, en la página web del ISO/TC176 – Grupo de prácticas de auditoría ISO 9001.

Este nuevo documento ayudará a aquellos que requieren realizar auditorías remotas durante la pandemia de COVID-19. Ofrece recomendaciones para el programa de auditoría, la planificación de la auditoría, la realización de la auditoría y las conclusiones de la auditoría, e incluye un anexo que describe los riesgos y las oportunidades para la auditoría remota.

“El objetivo de la revisión fue el de mejorar la alineación y la coherencia en el proceso de auditoría”

La última reunión del Grupo de Prácticas de Auditoría (APG) ISO 9001 fue con ISO/TC 176 en Bridgetown, del 3 al 8 de noviembre de 2019, donde se realizó una revisión importante del documento “Alcance de ISO 9001, Alcance del Sistema de Gestión de Calidad y Alcance de la certificación”.

El documento revisado ahora proporciona una guía mejorada sobre cómo auditar el alcance del sistema de gestión de calidad de una organización, así como su impacto en el alcance y la aplicabilidad de la auditoría, y se titula “Alcance y aplicabilidad”.

Fuente: ISO 9001 Auditing Practices Group

La implementación de un sistema de gestión anti-soborno involucra el uso de recursos y despliegue de esfuerzos para cumplir con los requisitos del sistema por parte de la organización; por lo que, es necesario valorar la razón por la que se decide implementarlo y los beneficios que representan.

Durante los últimos años las organizaciones públicas y privadas se han visto obligadas a adecuarse a los cambios y nuevas exigencias del entorno, en esa corriente la lucha anticorrupción ha tomado particular relevancia en Perú, que se convirtió en el primer país en adoptar el sistema anticorrupción como política de estado, buscando ser un país decente, digno y sin impunidad.

Es importante puntualizar que, la corrupción constituye un universo amplio de hechos, entre ellos el soborno, que es definida por las normas ISO 37001: 2016 y la NTP ISO 37001:2017 como “oferta, promesa, entrega, aceptación o solicitud de una ventaja indebida de cualquier valor (que puede ser de naturaleza financiera o no financiera), directamente o indirectamente, e independientemente de su ubicación, en violación de la ley aplicable, como incentivo o recompensa para que una persona actúe o deje de actuar en relación con el desempeño de las obligaciones de esa persona”.

Estas normas, constituyen las principales referencias y guías para la implementación de los sistemas anti-soborno, que voluntariamente adoptan las organizaciones del sector público y privado; las que se articulan con las múltiples leyes y reglamentos que forman parte de la política nacional contra la corrupción. Las organizaciones están expuestas a diversos riesgos de soborno que al materializarse generan afectación al buen gobierno, distorsión de la competencia; incrementa el costo de los bienes y servicios y en efecto, también puede reducir la calidad de los productos y servicios; destruye, además, la confianza en las instituciones y puede conducir a la pérdida de bienes e incluso de vidas.
Por otro lado, la implementación del sistema, involucra el despliegue de recursos y esfuerzos de todos los niveles de la organización; que se justifica por los beneficios que éste trae, pues ayuda a “prevenir, detectar y enfrentar al soborno”. El modelo propuesto por la ISO garantiza la implementación de controles, promueve el compromiso y cultura anti-soborno, desincentiva los actos de soborno y promueve que se adhieran los socios y clientes; los controles implementados, contribuyen al buen uso de recursos y reduce los costes relacionados a multas y sanciones; además, promueve la mejora continua de todo el sistema.

Contar con la certificación, representa una ventaja comparativa sobre la competencia y permite un reconocimiento internacional, lo que promueve la confianza en la organización, esto se traducirá en mayores ventas y mejor rentabilidad.

Finalmente, el soborno por si mismo, representa un riesgo relevante para las organizaciones debido a que amenaza su continuidad y/o sostenibilidad; por lo que, es fundamental la adopción de políticas y modelos de gestión anti-soborno, que permitan reducir este riesgo.

El Perú es un país de grandes ventajas naturales en muchos sentidos, sus recursos, su ubicación, su clima, su cultura milenaria, la creatividad de su gente y la motivación por salir adelante. Si aprovechamos las ventajas naturales para diseñar y desarrollar productos y servicios de mayor valor agregado, que satisfagan los requisitos de los consumidores y los reglamentarios aplicables, bajo procesos eficientes que permitan mejores márgenes de utilidad y mejores niveles de retorno a las inversiones, entonces estaremos frente a lo que se convierte en el motor del progreso económico de los países, la tan necesaria COMPETITIVIDAD.

EL PASO A PASO DE LA CALIDAD PARA LA COMPETITIVIDAD:

La competitividad no es un objetivo de corto plazo, ni se refleja en un contrato pasajero, ni en la venta del mes, la competitividad es un objetivo para los empresarios, grandes o pequeños, pero con visión a mediano y largo plazo, que tienen metas de crecimiento sostenible y responsable con la sociedad que los rodea.

El primer paso lo da el PRODUCTOR, quien tiene que ser firme y visionario en su decisión de tener ÉXITO SOSTENIBLE. El productor competitivo determina de manera estratégica su posición en el mercado: cuál es su producto y quién es su segmento, en esa combinación el productor debe encontrar ventajas competitivas que le permitirán obtener la preferencia del mercado en los niveles que espera. El productor identifica los requisitos de los consumidores y los legales que se deben implementar en las especificaciones de sus productos y procesos, e incorpora las mejoras que sean necesarias aplicando INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA, la que puede estar basada en métodos, nuevos materiales, mejores tecnologías, nuevos conocimientos y/o  nuevas mediciones, y para ello empleará además: normas, regulaciones, certificaciones, herramientas de gestión y mejora, básicas o avanzadas, según sea la naturaleza de la innovación o mejora requerida.

El segundo paso lo dará el CONSUMIDOR, quién ejerciendo su derecho a comprar con calidad, es el que selecciona nuestro producto, si es que se ven satisfechas sus expectativas por el valor de compra que está dispuesto a pagar. Y es aquí donde la calidad facilita el comercio, porque se convierte en un lenguaje común de intercambio, los productos muestran información y evidencia de la conformidad de sus especificaciones y el consumidor adecuadamente informado, nos evalúa, nos prefiere y nos compra.

La creación de las normas nacionales e instrumentos de evaluación de la conformidad, y más aún, la armonización de las normas a nivel internacional permite este intercambio fluido y de confianza, en el que la conformidad se tiene que garantizar solo una vez, en el lugar de origen y para todo el mundo, permitiendo que los mercados se vuelvan globales. Es decisión del empresario peruano el aprovechar estas nuevas oportunidades.

¿LA GESTIÓN AMBIENTAL, DE SEGURIDAD Y SALUD, O DE RESPONSABILIDAD SOCIAL SON PARTE DE LA COMPETITIVIDAD?

La respuesta es SI. Las organizaciones que progresivamente identifican ya no solo los requisitos de sus consumidores si no de todas su partes interesadas y los gestionan para asegurar la consecución de su estrategia y visión como negocio, son las empresas sostenibles del futuro, ese futuro competitivo en donde los ciudadanos peruanos se beneficien de tener una sociedad responsable, con una industria en crecimiento, que gracias al mayor valor agregado de los productos requiere de personas mejor calificadas y por lo tanto generadoras de empleos de mayor calidad, mejor remunerados y de mayor formalidad – lo que redundará en mejor calidad de vida para todos los peruanos.

¿QUÉ ROL JUEGAN LAS EXPORTACIONES?

El mercado local tiene un tamaño pequeño respecto al mundo, y limitarnos a planificar la producción para el mercado local, es colocarle una valla muy baja a nuestras ventajas naturales y capacidades de producción. La exportación representa una oportunidad de crecimiento para nuestras actividades económicas, y exige que nuestro primer paso como productores sea el de la identificación de los requisitos en los países destino, siendo indispensable que no se limite solo a los requisitos regulatorios en el extranjero sino también a los de los consumidores, incluyendo sus expectativas y preferencias. Los consumidores son distintos en el mundo y el exportador debe esforzarse para desarrollar y demostrar que cumple con la calidad que satisface a su mercado destino.

El rol informativo y de asistencia que juegan las diferentes entidades públicas y privadas promotoras de las exportaciones es clave, no solo para atraer potenciales compradores si no sobre todo para educar e informar adecuadamente a los productores interesados.

¿EL ESTADO TAMBIÉN DEBE SER COMPETITIVO?

La respuesta es SI. El estado debe orientar sus servicios a la misión que tiene de impulsar el crecimiento sostenible, brindando servicios que permitan la articulación de los componentes del crecimiento y hacerlo de forma oportuna y eficiente para garantizar el buen uso de los recursos otorgados por los ciudadanos para su gestión. El estado también está llamado a demostrar la calidad en sus servicios, en sus adquisiciones y en el proceso de supervisión del cumplimiento regulatorio. Un Perú competitivo necesita de un nuevo Estado competitivo, y los gobiernos deben impulsar este cambio.

Es sorprendente la vigencia de una teoría de hace más de 25 años, como es la de Michael Porter en su modelo de las 5 fuerzas, pocos autores han logrado explicar con tanta claridad y de forma tan concreta, el impacto que tiene la gestión de relaciones con los clientes, proveedores y competencia real y potencial, en los negocios y su sostenibilidad. Para Porter, la adecuada y temprana negociación de expectativas de los clientes, el manejo adecuado del poder de negociación de los proveedores y la diferenciación de los productos de los competidores, ha sido la base de una gestión sostenible en las empresas, y por muchos años eso ha sido exitoso y suficiente para muchas organizaciones.

Sin dejar de ser vigente su teoría, las circunstancias de los negocios y la globalización han generado la aparición de nuevos actores en el escenario, hoy la tecnología se desarrolla muy rápidamente y es accesible casi en tiempo real en cualquier lugar del planeta, los estados son mucho más dinámicos y detallistas en relación al marco legal aplicable en temas de calidad, ambiente, seguridad, etc, creando exigencias que definitivamente marcan barreras de entrada y nuevas conductas en los consumidores, los colaboradores son un capital vital en las organizaciones, y su seguridad, salud y bienestar se han vuelto claves en la productividad y crecimiento de las organizaciones, la reputación y la imagen de marca, no solo a nivel producto sino a nivel empresa termina siendo esencial a la hora de decidir la compra, los accionistas se han vuelto especialmente sensibles al riesgo y exigen y requieren una concreta y real gestión de los mismos, de forma medible y en todas sus aristas.

Esta evolución del contexto nos lleva a pensar en la necesidad de ampliar la teoría de Porter hacia un modelo de fuerzas un poco más abierto, en donde en primer lugar se identifiquen las partes interesadas que afecten al negocio, y seguramente las primeras en llegar sean los clientes, proveedores, y clientes, y luego se continúe con otras como los colaboradores, accionistas, sociedad, estado, financieras, etc., y a partir de ellas, se identifiquen los riesgos y oportunidades que sus requerimientos ofrecen, al objetivo de hacer crecer al negocio y maximizar el valor de la empresa.

La identificación y priorización acertada de estos requerimientos en base a su impacto en los resultados esperados del negocio, determinará la gestión que la organización debe realizar para alcanzar sus objetivos y visión. Los planes de trabajo respecto a innovación de producto, desarrollo de proveedores, prevención de la contaminación, prevención de accidentes, apalancamiento financiero, etc. que resulten, serán decisiones que se tomen en base a la priorización riesgos y oportunidades del negocio frente a las fuerzas que enfrenta, o como la ISO9001:2015 dice – que el sistema de gestión de calidad aborde los riesgos que permitan a la organización alcanzar los resultados previstos en materia de satisfacción y preferencia del cliente.

Con la ISO9001:2015 y el nuevo requisito sobre análisis de contexto, estamos frente a un modelo de gestión de calidad moderno, estratégico, muy bien alineado a la visión de los negocios, del cual seguramente Porter y otros autores de planeamiento estratégico estarán muy complacidos.