La pandemia del coronavirus muy probablemente va a cambiar fundamentalmente la forma en que muchas organizaciones operen en el futuro previsible. En una entrevista telefónica con Harverd Business Review, Tsedal Neeley, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, sostiene que las empresas actualmente no están preparadas para el cambio, que los lideres deben enfocarse en ayudar a los colaboradores a prepararse, sobre todo psicológicamente y crear una cultura de trabajo a distancia con el objetivo de mantener a los colaboradores enfocados, productivos y felices.

1. ¿Están preparadas las organizaciones para esta transición repentina?

La escala y el alcance de lo que estamos viendo, con organizaciones de 5.000 o 10.000 empleados, pidiendo a las personas que trabajen desde casa muy rápidamente, no tiene precedentes. Por lo tanto, no, las organizaciones no están configuradas para esto.

2. ¿Qué es lo primero que los líderes y gerentes individuales pueden hacer para ayudar a sus empleados a prepararse?

¿Existe en la empresa la infraestructura necesaria?
¿Las personas tienen la tecnología necesaria o acceso a ella?
¿Quién tiene una laptop?
¿Podrán aquellos (que tienen computadoras portátiles) ser capaces de marcar en sus organizaciones fácilmente?
¿Tendrán el software que necesitan para poder trabajar, tener llamadas de conferencia, etc.?
¿Qué pasa con los empleados que no tienen computadoras portátiles o dispositivos móviles?
¿Cómo se asegura de que tengan acceso a los recursos que necesitan para trabajar?

Los gerentes directos tienen que asegurarse muy rápidamente de que cada empleado tenga acceso completo, para que nadie se sienta dejado atrás.

3. ¿Qué deben hacer las personas que no están acostumbradas al trabajo remoto para prepararse psicológicamente para ello?

Desarrolla rituales y ten una forma disciplinada de manejar el día. Programa una hora de inicio y una hora de finalización. Ten ritmo. Toma una ducha, vístete, incluso si no es lo que normalmente usarías para trabajar, y luego comienza a trabajar. Si estás acostumbrado a moverte físicamente, asegúrate de incluirlo en tu día. Si eres extrovertido y estás acostumbrado a mucho contacto y colaboración con otros, asegúrate de que siga ocurriendo. Pregúntate: ¿Cómo me protegeré de sentirme solo o aislado y mantenerme saludable, productivo y vibrante? Crea eso por ti mismo.

Recuerda que es posible que realmente disfrutes trabajando desde casa. Puedes tocar la música que más te guste. Puedes pensar con flexibilidad sobre tu tiempo. Puede ser divertido. En cuanto a los gerentes, necesitan confiar en las personas. Asegúrate no solo de que estén configurados, sino también de que tengan un ritmo diario y contacto con los demás. Pregunte: “¿Qué puedo hacer para asegurarme de que esta transición repentina y rápida está funcionando para usted?”

4. ¿Cómo deben realizarse esos check-ins? ¿Cómo grupo? ¿En uno-a-uno? (One to one) ¿A través de llamadas telefónicas? ¿O chats de video?

En primer lugar, deberías tener una conversación grupal sobre el nuevo estado de las cosas. “Oigan, amigos, es un mundo diferente. No sabemos cuánto va a durar esto. Pero quiero asegurarme de que todos sientan que tienen lo que necesitan”. Esto debe ser seguido por un lanzamiento del equipo para poner en marcha esta nueva forma de trabajar. Averiguar: ¿Con qué frecuencia debemos comunicarnos? En caso de que sea vídeo, teléfono o Slack/Jive/Yammer. Si no estás usando uno de esos sistemas de redes sociales, ¿deberías? ¿Cuál es la mejor manera de trabajar juntos? Tienes que ayudar a la gente a entender cómo hacer el trabajo remoto y darles confianza de que funcionará.

Una vez que esas cosas estén arreglada, reúnase con su grupo al menos una vez a la semana. En un entorno remoto, la frecuencia de contacto no puede bajar. Si estás acostumbrado a tener reuniones, continúa haciéndolo. De hecho, el contacto probablemente debería subir para todo el equipo y sus miembros. Empleados más nuevos, aquellos que trabajan en proyectos críticos, y las personas que necesitan más contacto requerirán más uno a uno (one to one). Recuerde, también, que usted puede hacer cosas divertidas virtualmente: hora feliz, pausas de café, almuerzo juntos. Todas estas cosas pueden ayudar a mantener las conexiones que tenía en la oficina. Hay una amplia investigación que muestra que los equipos virtuales pueden ser completamente iguales a los coubicados en términos de confianza y colaboración. Sólo requiere disciplina.

5. ¿Cómo afecta el trabajo desde casa a la salud psicológica? ¿Qué pueden hacer los empleadores para asegurarse de que las personas se mantengan enfocadas, comprometidas y felices?

La gente pierde las conversaciones no planificadas de la cafetería con colegas en trabajos remotos. Estas son en realidad grandes e importantes partes de la jornada laboral que tienen un impacto directo en el rendimiento. ¿Cómo los creamos virtualmente? Para algunos grupos e individuos, será mensajería instantánea constante. Para otros, serán conversaciones telefónicas en vivo o videoconferencias. Es posible que algunas personas quieran usar WhatsApp, WeChat o Viber. Un gerente puede fomentar ese tipo de puntos de contacto para la salud psicológica. La gente no va a ser capaz de resolver estas cosas orgánicamente. Tienes que entrenarlos. Un consejo más: Ejercicio. Es fundamental para el bienestar mental.

6. ¿Cuáles son las tres cosas principales que los líderes pueden hacer para crear una buena cultura de trabajo a distancia?

Hay más de 10.000 libros en inglés en Amazon sobre virtualidad y cómo dirigir de forma remota o a distancia. ¿Por qué? Debido a que esto es muy difícil de hacer, y los gerentes tienen que trabajar activamente en ello.

• Número uno, asegúrese de que los miembros del equipo sientan constantemente que saben lo que está pasando. Necesitas comunicar lo que está sucediendo a nivel organizativo porque cuando están en casa, sienten que han sido extraídos de la nave nodriza. Se preguntan qué está pasando en la empresa, con los clientes y con objetivos comunes. La comunicación en torno a ellos es extremadamente importante. Así que estás enviando más correos electrónicos, compartiendo más.
• Durante este período, las personas también comenzarán a ponerse nerviosas por los objetivos de ingresos y otros resultados. Tendrás que asegurarte de que sientan que van a estar bien.
• Otra cosa es asegurarse de que ningún miembro sienta que tienen menos acceso a usted que otros. En casa, la imaginación de la gente comienza a volverse loca. Así que tienes que ser accesible y disponible para todos por igual. Por último, cuando dirija sus reuniones de grupo, apunte a la inclusión y equilibre el tiempo de emisión para que todos se sientan vistos y escuchados.

7. ¿Cómo afectarán estos cambios a la productividad?

La productividad no tiene que bajar en absoluto. Se puede mantener, incluso mejorada, porque los viajes diarios y las distracciones de la oficina se han ido. Por supuesto, es posible que estés en casa con tu pareja o tus hijos y esas dificultades tendrán que ser reconocidas. Otro problema podría ser su capacidad para resolver problemas rápidamente cuando no puede reunirse en persona, en tiempo real. Eso podría crear retrasos. Pero aparte de eso, no veo que la productividad baje. Hay pruebas sólidas que demuestran que no debería cambiar.

8. Si las políticas de distanciamiento social continúan por un tiempo, ¿cómo mide la productividad de sus empleados y, finalmente, los revisa en ese trabajo?

Le diré esto a todos los gerentes que hay: tienes que confiar en tus empleados.  Esta es una época y una época en la que tenemos que escuchar el consejo de Ernest Hemingway: “La mejor manera de averiguar si puedes confiar en alguien es confiar en ellos”.  No puedes ver lo que hace la gente. Pero equiparlos de la manera correcta, darles las tareas, confiar en ellos como siempre lo has hecho, y esperar que produzcan de la manera que usted desea. No puede supervisar el proceso, por lo que su revisión tendrá que estar basada en resultados. Pero no hay razón para creer que, en este nuevo entorno, la gente no hará el trabajo que se les ha asignado. El trabajo a distancia ha existido durante mucho tiempo. Y hoy tenemos todas las tecnologías que necesitamos no sólo para trabajar sino también colaborar. Contamos con herramientas de redes sociales en toda la empresa que permiten.

9. Hablemos de reuniones virtuales.  ¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas, más allá del consejo general para aclarar su propósito, distribuir una agenda, preparar a la gente para ser llamada, etc.?

En primer lugar, tiene que tener algunas reglas básicas explícitas. Diga, “Amigos, cuando tenemos estas reuniones, lo hacemos de una manera agradable, apagamos los teléfonos, no revisamos correos electrónicos o multitarea”. Recomiendo encarecidamente videoconferencia si usted tiene la capacidad de hacer eso. Cuando la gente es capaz de verse, realmente hace una diferencia. Y luego confías en que la gente siga las reglas básicas. Número dos, porque ya no tienes conversaciones con enfriador de agua, y la gente podría estar aprendiendo a trabajar desde casa, pasar los primeros seis a siete minutos de una reunión comprobando. No vayas directamente a los puntos de tu agenda. En vez de eso, vayan por ahí y pregunten a todos: “¿Cómo están?” Comience con quien sea la persona más nueva o más baja o la que generalmente habla menos. Usted debe compartir también, por lo que está modelando el comportamiento.

Después de eso, presenta las las cosas clave de las que quieres hablar y vuelves a modelar lo que quieres ver, ya sea que se conecte, haga preguntas o simplemente use tu tecnología preferida, como Zoom o Skype Empresarial. Lo último es que tienes que hacer un seguimiento de estas reuniones virtuales con comunicación redundante para asegurarte de que la gente te ha escuchado y que están bien con el resultado. Supongamos que tiene una videoconferencia sobre un tema. Usted lo sigue con un correo electrónico o un mensaje de Slack. Debe tener varios puntos de contacto a través de varios medios para continuar el rastro de la conversación.

10. ¿Y cómo facilitas conversaciones muy complejas o emocionalmente cargadas cuando las personas no están cara a cara?

Solo puedes generar uno o dos de estos temas porque no tienes el tiempo ni la oportunidad de resolver las cosas después de la reunión. No puedes ir andando a las oficinas de la gente para hacer un seguimiento. Por lo tanto, se muy considerado acerca de lo que trae a relucir y cuándo y cómo lo hace. Pero todavía puedes tener estas conversaciones. Permitir que la gente no esté de acuerdo para agudizar el pensamiento del equipo es algo muy positivo. A veces, en entornos virtuales, las personas no se sienten psicológicamente seguras, por lo que es posible que no hablen cuando deberían.  Así que es posible que incluso desee generar o modelar un poco de desacuerdo, siempre sobre el trabajo, las tareas o los procesos, por supuesto, nunca nada personal.

11. A la luz de varios cierres de guarderías y escuelas, ¿cómo se habla de los niños y el cuidado de niños?

Los líderes deben estar preparados para esa conversación y ayudar a las personas a pensar en esos problemas. El desenfoque de los límites entre el trabajo y el hogar ha llegado de repente sobre nosotros, por lo que los gerentes tienen que desarrollar las habilidades y políticas para apoyar a sus equipos. Esto podría implicar ser más flexible sobre las horas en las que trabajan los empleados. No tienes que almorzar a las 12 pm. Usted puede pasear a su perro a las 2pm. Las cosas son mucho más fluidas, y los gerentes solo tienen que confiar en que los empleados harán todo lo posible para hacer su trabajo.

12. Hemos hablado de comunicación interna, pero ¿qué consejo sacan para las personas en funciones orientadas al cliente?

Hemos estado viendo llamadas de ventas virtuales e interacciones con los clientes. Haces exactamente lo mismo. Aquí, es aún más importante usar medios visuales. Toma lo que sea que estarías haciendo cara a cara y sigue haciéndolo. Tal vez no puedas comer y cenar. Pero puedes hacer mucho. Sé creativo

13. ¿Qué haces en una organización donde tienes una mezcla de trabajadores de cuello azul y blanco? ¿O para esos colegas que no están bien equipados?

Las organizaciones tienen que encontrar una manera de apoyar a esos trabajadores: algún tipo de acción colectiva para ayudarlos porque de lo contrario estás aislando completamente a personas que son de vital importancia para tu operación. Yo crearía un grupo de trabajo, y encontraría soluciones para mantenerlos conectados y asegurarme de que todavía se sientan valorados. E incluirlos en la planificación.

14. Si sientes que, a pesar de tus mejores esfuerzos, un empleado está luchando, no concentrado, solo, ¿qué puedes hacer?

Cuando veas los signos, como menos correos electrónicos o más inhibición en las conversaciones grupales, habla con ellos. Aumentar el contacto y animar a otros a conversar con ellos también. Entiende dónde están. Y consígueles lo que necesitan. Las organizaciones también deben asegurarse de tener servicios de asistencia para los empleados en este momento. Cuando de repente estás quitando las rutinas regulares de la gente y la conexión con los demás, y se vislumbra un final incierto, algunos lucharán y necesitarán ayuda adicional. Añado que todos los CEO de cada organización deben ser mucho más visibles en este momento, a través de videoconferencias o grabaciones grabadas para dar confianza a la gente, calmarlas y ser sanadores o que dan esperanzas.

15. ¿Ves esta crisis cambiando la forma en que todos los equipos y organizaciones operan en el futuro?

Creo que va a ampliar sus repertorios. Organizaciones, equipos y personas experimentarán más con el trabajo virtual. Muchos de ellos siempre han querido probarlo como forma de ampliar su alcance o fuerza laboral. No es que la gente vaya a adoptar permanentemente este nuevo formato de trabajo, pero esta experiencia ampliará la capacidad de todos. Si hay un pequeño aspecto positivo en este lío en el que nos estamos encontrando, es que estamos desarrollando ciertas habilidades que podrían ser útiles en el futuro. Esa es mi esperanza más profunda.

Tsedal Neeley es catedrática “Naylor Fitzhugh Professor” de Administración de Empresas  en la unidad de  Comportamiento Organizacional de Harvard Business School y fundadora de la consultora “Global Matters”. Es autora de “The Language of Global Success”. Twitter: @tsedal

NOTA: Traducción libre de artículo publicado en la revista Harvard Business Review®